La France est une « Grande famille » qui prône les concepts du bien être et de l’égalité pour tous. A l’issue de la Seconde Guerre Mondiale, l’État Français, sous l’impulsion d’un gouvernement d’union nationale, a eu la volonté de garantir les besoins essentiels pour l’ensemble de ses citoyens comme la santé, l’éducation, la justice ou encore la sécurité. Déjà, en 1945, le Conseil National de la Résistance avait pour but de refonder l’État. Dans cette perspective, la construction d’un service public fort (nationalisation de l’énergie, des assurances et des banques, création de la Sécurité Sociale, etc.) s’est imposée.
Cette dynamique s’est poursuivie en 1958. Sous l’impulsion du Général de Gaulle, l’État français avait entrepris une réforme constitutionnelle ayant pour finalité première la stabilité du gouvernement et le bon fonctionnement des institutions Françaises.
Dans le même esprit, en 1968, suite à l’apparition du chômage, le gouvernement procéda à la création de l’ANPE. Pendant les Trente Glorieuses, la fonction publique s’était renforcée et ses missions s’étaient élargies. Pour les agents, le service public était alors une véritable vocation, un désir de servir. D’ailleurs, comme l’a récemment rappelé le Président de la République, Nicolas Sarkozy, dans son discours à l’occasion de sa visite de l’Institut Régional d’Administration (IRA) :
« En France le service public ce n’est pas seulement une profession, ce n’est pas seulement un métier, c’est une vocation »[1].
Depuis, la société Française a évolué et s’est transformée. Cependant, la fonction publique n’a pas été rénovée à la mesure de ces évolutions. Le constat est alors le suivant : les dépenses publiques s’envolent, l’État Français s’endette et vit au dessus de ses moyens[2].
Le manque de ressources oblige l’État à redéfinir son service public. Les enjeux sont donc de réduire les dépenses publiques et, dans le même temps, augmenter l’efficacité et la qualité des services publics. Les fonctionnaires doivent désormais faire plus avec moins de moyens.
Pour que les usagers (les citoyens, les contribuables, les collectivités territoriales, les entreprises, les services d’État…) puissent continuer à bénéficier des services publics, l’État a mis en place plusieurs mesures. Ainsi, la loi organique relative aux lois de finance (LOLF)[3], mise en application depuis 2006, a établi un nouveau cadre budgétaire pour dépenser mieux et améliorer l’efficacité de l’action publique pour répondre aux attentes des usagers mais aussi des agents de l’État.
Dans le même objectif, en 2007, l’État Français a lancé une réforme sans précédent : la Révision Générale des Politiques Publiques (RGPP)[4]. Les enjeux de cette réforme sont de « moderniser et simplifier l’Etat dans son organisation et ses processus, rétablir l’équilibre des comptes publics et garantir le bon usage de chaque euro » ainsi que de « valoriser le travail et le parcours des agents, responsabiliser par la culture des résultats » [5] !
Comme le souligne Nicolas Sarkozy, la modernisation de l’État est un immense chantier qui ne peut pas se faire sans les efforts de tous. Et pour cela, il faut remettre l’agent au cœur de la réforme. Il faut que les professeurs, les policiers, les militaires, les juges, les assistantes sociales, les infirmiers et les agents d’accueil des administrations se sentent motivés par leurs missions, qu’ils aient la passion de servir l’Etat. Il faut leur redonner la fierté en rendant le service public plus performant.
Comment faire ?
Cette question nous a conduit à réfléchir sur la méthode utilisée dans l’industrie : Lean 6 Sigma[6].
Lean vise à l’élimination des tâches sans valeur ajoutée et la simplification des processus afin d’accroître les prestations pour l’usager et améliorer les performances des agents. Utilisé dans le secteur industriel depuis 1950, Lean a fait ses preuves dans le secteur public du Royaume Unis, des Etats-Unis mais pas encore dans l’Administration Française.
6 Sigma vise à mettre le système sous contrôle statistique afin de le fiabiliser, de contrôler sa variabilité et d’augmenter la qualité pour atteindre la satisfaction des agents et des usagers.
Lean 6 Sigma[7] est un véritable outil de management organisationnel déployé pour et avec les agents !
La démarche Lean 6 Sigma a pour but de mettre l’agent du service public au cœur de la réforme, de le valoriser, de lui redonner la fierté de sa fonction et de son utilité.
Lean 6 Sigma revalorise l’agent en lui donnant le pouvoir d’influencer l’organisation de l’État, les outils pour mener à bien les changements afin qu’il ne les subisse plus mais qu’il en soit l’acteur. C’est l’agent lui-même qui identifiera les leviers d’amélioration possible car c’est lui qui perçoit le mieux ce qui n’est plus suffisamment utile pour les usagers et ce qu’il est au contraire indispensable d’améliorer.
C’est donc cette méthode qui va redonner du sens aux métiers des fonctionnaires !
Comment faire mieux à un moindre coût ?
Lean 6 Sigma répond à cette question.
Parce qu’il est basé sur l’écoute, l’observation, les débats et les engagements de tous les participants du processus de rénovation de la fonction publique.
Parce que c’est une méthode de changement itérative qui donne des résultats rapides sans créer de rupture. Le changement est amorcé et conduit par les agents eux-mêmes.
Lean 6 Sigma permet de valoriser chaque agent, sans tenir compte ni de son grade ni de sa catégorie parce que chacun devient acteur de l’amélioration générale. La communication est privilégiée et la Direction Générale impliquée tout au long du déploiement du Lean 6 Sigma.
Quoi de mieux pour atteindre les objectifs de la réforme de l’Etat ?
Lean 6 Sigma, est-il transposable au Secteur Public ?
En théorie, la méthode Lean 6 Sigma parait être idéale pour atteindre les objectifs de la réforme de l’Etat mais en pratique, plusieurs interrogations restent à éclaircir :
Lean 6 Sigma est devenu une méthode d’optimisation leader dans l’industrie ; dans l’état de l’art, peut-elle être appliquée au secteur public ?
Ne serait-il pas nécessaire d’adapter les outils de cette méthode au modèle du secteur public français, voire réinventer une démarche Lean Secteur Public qui s’aligne sur les enjeux des politiques publiques définis par la RGPP ?
Peut-on considérer l’usager comme un client et voir les services publics avec « les yeux du client » comme le prône Lean 6 Sigma ?
[1] http://www.elysee.fr/documents/index.php?mode=cview&press_id=419&cat_id=7&lang=fr, Nantes, le 19/09/2007.
[2] « Rapport de la Commission pour la libération de la croissance française sous la présidence de Jacques Attali », La Documentation française, 2008, http://www.eulalie.net/documents/rapport%20Attali.pdf.
[6] James Womack, Daniel T. Jones, Système Lean, Pearson Education, 2009.
Michael L. George, Lean Six Sigma pour les services. Maxima, 2005.
Michael George, D. Rowlands, Kastle, Qu’est-ce que le Lean Six Sigma, Maxima, 2008.
http://www.lean.org/Community/Registered/SuccessStories.cfm; http://www.learnleanblog.com/
Bonjour,
Je suis à la recherche d’une méthode LEAN 6 Sigma adaptée au service public et c’est avec beaucoup d’intérêt que j’ai pris lecture de votre post.
J’ai cependant quelques interrogations sur votre initiative que j’espère vous apporterez des réponses.
Ma première interrogation est la suivante :
- Pourquoi dans le cadre de la révision générale des politiques publiques, pensez-vous qu’une méthode très opérationnelle comme le le LEAN Six Sigma peut, pourrait être applicable ? Ne confondez-vous pas démarche politique avec une approche pragmatique?
Ma deuxième interrogation qui est un corrolaire de la première est :
- Ne poursuivez-vous pas un objectif difficile que de concilier une approche pragmatique comme le LEAN avec un contexte politique très fonctionnarisé et dont les objectifs sont finalement éloignés, voir trés éloignés de l’idée de la performance et de l’excellence opérationnelle portée par le LEAN 6 sigma ?
Et pour finir, et sur cette interrogation, je vous rejoins partiellement, oui mettre le fonctionnaire, l’agent au coeur de la modernisation de l’Etat est la pensée courante que l’ère RGPP exalte aujourd’hui mais en quoi votre démarche LEAN 6 sigma va t’elle unir l’excellence opérationnelle et l’enjeu majeur de la valorisation de cette vocation que vous relevez si bien d’un service public au service de l’Usager ?
En conclusion, en quoi voytre démarche va t’elle modifier le regard que l’usager peut, a ou pourrait avoir du service public ?
Pensez-vous qu’une telle démarche pourrait permettre d’avoir un service public aligné avec la Demande de l’Usager dans la logique Value Stream et que le service public peut adapter son outil de production en fonction de la Demande de l’Usager en mode PULL et non plus PUSH ?
Bonjour,
Merci beaucoup pour vos interrogations très riches et constructives.
Nous essayerons de vous apporter des réponses et de réfléchir ensemble avec vous sur ces questions.
Premièrement, la révision générale des politiques publiques (RGPP) est une initiative, certes, politique, mais aussi très pragmatique : mieux adapter les administrations aux besoins des usagers, réduire les dépenses publiques pour revenir à l’équilibre au plus tard en 2012, valoriser le travail des fonctionnaires. Et justement, le Lean Six Sigma est adapté pour répondre à des objectifs définis par la RGPP. Lean Six Sigma est une méthode très opérationnelle, structurée, visant à éliminer les gaspillages ainsi que les activités qui n’ajoutent pas de valeur aux processus de production des biens ou des services. En ce qui concerne l’administration, le Lean s’applique surtout au processus de l’Etat (faudrait-il encore préciser ce qu’on entend par « processus de l’État ». Nous détaillerons ce point dans un futur post). Pour être efficace, la démarche politique doit aussi s’appuyer dans sa quête du succès sur l’approche opérationnelle et pragmatique du management par le résultat (faut-il encore définir ce qu’on entend par le résultat dans le contexte du service public), donc de la performance opérationnelle.
Deuxièmement, aujourd’hui personne ne conteste la nécessité de la réforme de l’Etat. La méthode Lean Six Sigma a l’avantage qu’il prend en compte l’aspect humain : rien n’est imposé d’en haut, tout se fait avec les acteurs du processus. C’est pour cela, que Lean Six Sigma convient très bien à un contexte politique « très fonctionnarisé », comme vous dites ; dans ce sens qu’il donne totalement la main aux fonctionnaires dans l’optimisation de leur mission. Cet un état d’esprit, une philosophie qui cherche en outre de l’efficacité, la satisfaction du fonctionnaire en simplifiant son travail et en le rendant plus transparent et utile à son propre égard. La motivation du personnel représente un facteur majeur pour comprendre les niveaux de performance et découvrir les possibilités d’amélioration.
Troisièmement, notre démarche Lean Six Sigma va changer le regard de l’usager sur la fonction public parce que le service que ce dernier lui proposera va être plus rapide, de qualité et personnalisé. Notre démarche vise donc à la fois la satisfaction du fonctionnaire et de l’usager. En effet, la logique Value Stream (flux de valeurs) est totalement en ligne avec la nécessité d’optimiser les flux et les échanges entre le client d’un service et son fournisseur. En l’occurrence, pour faire un corollaire avec le service public, l’approche Value Stream Mapping est une des réponses à l’amélioration de la relation entre l’usager et l’Administration.
Pour conclure, la méthode Lean Six Sigma est parfaitement adaptée aux enjeux de la modernisation de l’État, notamment dans l’amélioration des services à l’Usager. Preuve en est de la promotion que la DGME fait du Lean aujourd’hui.
Nous nous inscrivons totalement dans cette mouvance et pensons que nous devons pousser la démarche plus loin en créant une méthode Lean spécifiquement adaptée aux enjeux et objectifs de la modernisation de l’État et du service public.
Bonjour,
Cela fait plusieurs années que je pratique le six sigma et le lean dans l’industrie. Après avoir été maintes fois confrontés au manque de performance de certains services publics, je me suis souvent dite qu’il serait intéressant d’utiliser ces outils et techniques pour améliorer le cervice public.
Ayant été formée green belt chez Motorola, il est plutôt “simple” de mettre en oeuvre la démarche 6 sigma sur n’importe quel processus. La démarche lean est moins évidente, même si de nombreux outils sont identiques.
J’ai pu expérimenter la VSM sur des processus support (donc moins concret que des pièces produites). Au départ, ce n’est pas évident, mais finalement, cela donne des résultats vraiment intéressants. Dans tous les cas, la VSM permet de voir le processus complet (du fournisseur au client), de déterminer ce qui a une valeur pour le client et de rapidement se focaliser sur les gaspillages majeurs, sans se perdre dans les détails.
Je ne sais pas trop ce que veut dire lean 6 sigma. Je suppose qu’on utilise le DMAIC du 6 sigma et les techniques de la VSM du lean. Dans tous les cas, je suis persuadée que ces techniques et, sans doute, toutes seules qui permettent le changement et la remise en cause, peuvent améner n’importequel processus à s’améliorer, y compris dans le service public!
Bonjour,
ma première expèrience du Lean remonte à 1984, pour un changement rapide sur une presse. Le lean est resté pour moi purement manufacturing quelques années. Mais ensuite cela a été l’explosion dans les services connexes: nos premiers projets ont commencé autour du système, donc des flux d’informations. L’arrivée de 6 Sigma et sa combinaison avec le Lean (je viens d’Honeywell et nous avons été précurseurs dans l’intégration des 2) a placé un coup d’accélérateur dans l’application aux processus transactionnels.
Et chaque fois la même conclusion: il n’y a pas de différence rédibitoire entre produire une machine à laver et produire des décisions. Les mêmes outils et démarches s’appliquent. Ce qui change, c’est la façon de les mettre en oeuvre.
Depuis je suis passé au consulting. Je travaille avec des banques, je viens aussi de boucler un très intéressant projet sur le traitement de dossiers chez EDF. Là encore la même remarque: le Lean Sigma permet d’amener un regard totalement différent et bien souvent très décapant.
En particulier dans le transactionnel, où les gens sont en général très centrés sur les focntions et jaloux de leurs prérogatives, je suis toujours surpris de voir comment les acteurs eux mêmes choisissent naturellement des options qu’il aurait été impossible de leur suggérer autrement. Je pense aux partages, chagements de responsabilités, décloisonnement des focntions par exmple.
N’hésitez pas si vous avez des questions.
Bonjour,
J’ai suivi une formation Green Belt pour le Lean Six Sigma (LSS) cette anné, et je suis familière avec le monde rigide mais évolutif du secteur public.
Ma question c’est:
1) Qu’est ce qui vous a motivé à appliquer spécifiquement le LSS alors qu’il existe des méthodes comme le Lean Management (plus simples car surtout basée sur le VSM) qui ont fait leur preuve au Royaume-Uni par exemple.
2) Comme le LSS implique l’utilisation d’outils 6 Sigma (DMAIC), qu’est ce que vous voulez mesurer dans le processus actuel de l’Etat? (les défauts, les blocages? les délais?… )
3) Enfin dernière quesion, vous voulez appliquer cette méthode dans quel domaine? ex: les services rendus aux usagers seulement ou également le processus de travail dans les administrations?
Ps: Bonne idée d’avoir lancé ce forum, mais est-il possible de l’étendre dans les réseaux anglo-saxons qui ont déjà appliqué le LSS dans le secteur publique? cela permettra peut être de recueillir plus de témoignage direct des acteurs(bottom) sur leur impression lors de l’implementation?
^-^
Bien cordialement.
Bonjour,
quelques remarques d’ordres générales :
– Les premiers principes de Lean remontent avant 1900 (premiers systèmes d’arrêt de production automatiques lors d’un problème). Premieres notions de juste a temps, takt time au lendemain de la première guerre mondiale. Effectivement la généralisation (portée par les consultants aux US) date des années 50 et s’amplifie (toujours porté par de beaux emballages marketing)
– Prendre les US et le royaume Uni comme modèle d’efficacité du service public (dans des pays ou ils n’existent presque plus)ne me semble pas porteur d’un message favorable…
Ceci dit, y a du boulot dans nos administrations. mettre les agents au coeur du changement est effectivement nécessaire, mais certainement pas suffisant. Si les agents sont au coeur du système, cela ne marchera pas sans le soutien de la hiérrachie.
Aujourd’hui, vu de l’extérieur, il y a une réelle rupture entre le terrain et la hiérarchie. Toute démarche visant a améliorer la productivité sera, à mon avis, tué dans l’oeuf…A part remettre les chefs sur le terrain pendant plusieurs mois pour analyser les dysfonctionnements et faire avec les agents le boulot je ne vois pas d’autres moyens d’attaquer le pb…L’administration est elle prête?