La France est une « Grande famille » qui prône les concepts du bien être et de l’égalité pour tous. A l’issue de la Seconde Guerre Mondiale, l’État Français, sous l’impulsion d’un gouvernement d’union nationale, a eu la volonté de garantir les besoins essentiels pour l’ensemble de ses citoyens comme la santé, l’éducation, la justice ou encore la sécurité. Déjà, en 1945, le Conseil National de la Résistance avait pour but de refonder l’État. Dans cette perspective, la construction d’un service public fort (nationalisation de l’énergie, des assurances et des banques, création de la Sécurité Sociale, etc.) s’est imposée.
Cette dynamique s’est poursuivie en 1958. Sous l’impulsion du Général de Gaulle, l’État français avait entrepris une réforme constitutionnelle ayant pour finalité première la stabilité du gouvernement et le bon fonctionnement des institutions Françaises.
Dans le même esprit, en 1968, suite à l’apparition du chômage, le gouvernement procéda à la création de l’ANPE. Pendant les Trente Glorieuses, la fonction publique s’était renforcée et ses missions s’étaient élargies. Pour les agents, le service public était alors une véritable vocation, un désir de servir. D’ailleurs, comme l’a récemment rappelé le Président de la République, Nicolas Sarkozy, dans son discours à l’occasion de sa visite de l’Institut Régional d’Administration (IRA) :
« En France le service public ce n’est pas seulement une profession, ce n’est pas seulement un métier, c’est une vocation »[1].
Depuis, la société Française a évolué et s’est transformée. Cependant, la fonction publique n’a pas été rénovée à la mesure de ces évolutions. Le constat est alors le suivant : les dépenses publiques s’envolent, l’État Français s’endette et vit au dessus de ses moyens[2].
Le manque de ressources oblige l’État à redéfinir son service public. Les enjeux sont donc de réduire les dépenses publiques et, dans le même temps, augmenter l’efficacité et la qualité des services publics. Les fonctionnaires doivent désormais faire plus avec moins de moyens.
Pour que les usagers (les citoyens, les contribuables, les collectivités territoriales, les entreprises, les services d’État…) puissent continuer à bénéficier des services publics, l’État a mis en place plusieurs mesures. Ainsi, la loi organique relative aux lois de finance (LOLF)[3], mise en application depuis 2006, a établi un nouveau cadre budgétaire pour dépenser mieux et améliorer l’efficacité de l’action publique pour répondre aux attentes des usagers mais aussi des agents de l’État.
Dans le même objectif, en 2007, l’État Français a lancé une réforme sans précédent : la Révision Générale des Politiques Publiques (RGPP)[4]. Les enjeux de cette réforme sont de « moderniser et simplifier l’Etat dans son organisation et ses processus, rétablir l’équilibre des comptes publics et garantir le bon usage de chaque euro » ainsi que de « valoriser le travail et le parcours des agents, responsabiliser par la culture des résultats » [5] !
Comme le souligne Nicolas Sarkozy, la modernisation de l’État est un immense chantier qui ne peut pas se faire sans les efforts de tous. Et pour cela, il faut remettre l’agent au cœur de la réforme. Il faut que les professeurs, les policiers, les militaires, les juges, les assistantes sociales, les infirmiers et les agents d’accueil des administrations se sentent motivés par leurs missions, qu’ils aient la passion de servir l’Etat. Il faut leur redonner la fierté en rendant le service public plus performant.
Comment faire ?
Cette question nous a conduit à réfléchir sur la méthode utilisée dans l’industrie : Lean 6 Sigma[6].
Lean vise à l’élimination des tâches sans valeur ajoutée et la simplification des processus afin d’accroître les prestations pour l’usager et améliorer les performances des agents. Utilisé dans le secteur industriel depuis 1950, Lean a fait ses preuves dans le secteur public du Royaume Unis, des Etats-Unis mais pas encore dans l’Administration Française.
6 Sigma vise à mettre le système sous contrôle statistique afin de le fiabiliser, de contrôler sa variabilité et d’augmenter la qualité pour atteindre la satisfaction des agents et des usagers.
Lean 6 Sigma[7] est un véritable outil de management organisationnel déployé pour et avec les agents !
La démarche Lean 6 Sigma a pour but de mettre l’agent du service public au cœur de la réforme, de le valoriser, de lui redonner la fierté de sa fonction et de son utilité.
Lean 6 Sigma revalorise l’agent en lui donnant le pouvoir d’influencer l’organisation de l’État, les outils pour mener à bien les changements afin qu’il ne les subisse plus mais qu’il en soit l’acteur. C’est l’agent lui-même qui identifiera les leviers d’amélioration possible car c’est lui qui perçoit le mieux ce qui n’est plus suffisamment utile pour les usagers et ce qu’il est au contraire indispensable d’améliorer.
C’est donc cette méthode qui va redonner du sens aux métiers des fonctionnaires !
Comment faire mieux à un moindre coût ?
Lean 6 Sigma répond à cette question.
Parce qu’il est basé sur l’écoute, l’observation, les débats et les engagements de tous les participants du processus de rénovation de la fonction publique.
Parce que c’est une méthode de changement itérative qui donne des résultats rapides sans créer de rupture. Le changement est amorcé et conduit par les agents eux-mêmes.
Lean 6 Sigma permet de valoriser chaque agent, sans tenir compte ni de son grade ni de sa catégorie parce que chacun devient acteur de l’amélioration générale. La communication est privilégiée et la Direction Générale impliquée tout au long du déploiement du Lean 6 Sigma.
Quoi de mieux pour atteindre les objectifs de la réforme de l’Etat ?
Lean 6 Sigma, est-il transposable au Secteur Public ?
En théorie, la méthode Lean 6 Sigma parait être idéale pour atteindre les objectifs de la réforme de l’Etat mais en pratique, plusieurs interrogations restent à éclaircir :
Lean 6 Sigma est devenu une méthode d’optimisation leader dans l’industrie ; dans l’état de l’art, peut-elle être appliquée au secteur public ?
Ne serait-il pas nécessaire d’adapter les outils de cette méthode au modèle du secteur public français, voire réinventer une démarche Lean Secteur Public qui s’aligne sur les enjeux des politiques publiques définis par la RGPP ?
Peut-on considérer l’usager comme un client et voir les services publics avec « les yeux du client » comme le prône Lean 6 Sigma ?
[1] http://www.elysee.fr/documents/index.php?mode=cview&press_id=419&cat_id=7&lang=fr, Nantes, le 19/09/2007.
[2] « Rapport de la Commission pour la libération de la croissance française sous la présidence de Jacques Attali », La Documentation française, 2008, http://www.eulalie.net/documents/rapport%20Attali.pdf.
[6] James Womack, Daniel T. Jones, Système Lean, Pearson Education, 2009.
Michael L. George, Lean Six Sigma pour les services. Maxima, 2005.
Michael George, D. Rowlands, Kastle, Qu’est-ce que le Lean Six Sigma, Maxima, 2008.
http://www.lean.org/Community/Registered/SuccessStories.cfm; http://www.learnleanblog.com/