Les agents de la fonction publique au cœur de la réforme

23 décembre 2008

 

La France est une « Grande famille » qui prône les concepts du bien être et de l’égalité pour tous. A l’issue de la Seconde Guerre Mondiale, l’État Français, sous l’impulsion d’un gouvernement d’union nationale, a eu la volonté de garantir les besoins essentiels pour l’ensemble de ses citoyens comme la santé, l’éducation, la justice ou encore la sécurité. Déjà, en 1945, le Conseil National de la Résistance avait pour but de refonder l’État. Dans cette perspective, la construction d’un service public fort (nationalisation de l’énergie, des assurances et des banques, création de la Sécurité Sociale, etc.) s’est imposée.

 

Cette dynamique s’est poursuivie en 1958. Sous l’impulsion du Général de Gaulle, l’État français avait entrepris une réforme constitutionnelle ayant pour finalité première la stabilité du gouvernement et le bon fonctionnement des institutions Françaises.

Dans le même esprit, en 1968, suite à l’apparition du chômage, le gouvernement procéda à la création de l’ANPE. Pendant les Trente Glorieuses, la fonction publique s’était renforcée et ses missions s’étaient élargies. Pour les agents, le service public était alors une véritable vocation, un désir de servir. D’ailleurs, comme l’a récemment rappelé le Président de la République, Nicolas Sarkozy, dans son discours à l’occasion de sa visite de l’Institut Régional d’Administration (IRA) :

 

« En France le service public ce n’est pas seulement une profession, ce n’est pas seulement un métier, c’est une vocation »[1].

 

Depuis, la société Française a évolué et s’est transformée. Cependant, la fonction publique n’a pas été rénovée à la mesure de ces évolutions. Le constat est alors le suivant : les dépenses publiques s’envolent, l’État Français s’endette et vit au dessus de ses moyens[2].

 

Le manque de ressources oblige l’État à redéfinir son service public. Les enjeux sont donc de réduire les dépenses publiques et, dans le même temps, augmenter l’efficacité et la qualité des services publics. Les fonctionnaires doivent désormais faire plus avec moins de moyens.

 

 

Pour que les usagers (les citoyens, les contribuables, les collectivités territoriales, les entreprises, les services d’État…) puissent continuer à bénéficier des services publics, l’État a mis en place plusieurs mesures. Ainsi, la loi organique relative aux lois de finance (LOLF)[3], mise en application depuis 2006, a établi un nouveau cadre budgétaire pour dépenser mieux et améliorer l’efficacité de l’action publique pour répondre aux attentes des usagers mais aussi des agents de l’État.

Dans le même objectif, en 2007, l’État Français a lancé une réforme sans précédent : la Révision Générale des Politiques Publiques (RGPP)[4]. Les enjeux de cette réforme sont de « moderniser et simplifier l’Etat dans son organisation et ses processus, rétablir l’équilibre des comptes publics et garantir le bon usage de chaque euro » ainsi que de « valoriser le travail et le parcours des agents, responsabiliser par la culture des résultats » [5] ! 

 

Comme le souligne Nicolas Sarkozy, la modernisation de l’État est un immense chantier qui ne peut pas se faire sans les efforts de tous. Et pour cela, il faut remettre l’agent au cœur de la réforme. Il faut que les professeurs, les policiers, les militaires, les juges, les assistantes sociales, les infirmiers et les agents d’accueil des administrations se sentent motivés par leurs missions, qu’ils aient la passion de servir l’Etat. Il faut leur redonner la fierté en rendant le service public plus performant.

 

 

Comment faire ?

 

Cette question nous a conduit à réfléchir sur la méthode utilisée dans l’industrie : Lean 6 Sigma[6].

Lean vise à l’élimination des tâches sans valeur ajoutée et la simplification des processus afin d’accroître les prestations pour l’usager et améliorer les performances des agents. Utilisé dans le secteur industriel depuis 1950, Lean a fait ses preuves dans le secteur public du Royaume Unis, des Etats-Unis mais pas encore dans l’Administration Française.

6 Sigma vise à mettre le système sous contrôle statistique afin de le fiabiliser, de contrôler sa variabilité et d’augmenter la qualité pour atteindre la satisfaction des agents et des usagers.

 

Lean 6 Sigma[7] est un véritable outil de management organisationnel déployé pour et avec les agents !

La démarche Lean 6 Sigma a pour but de mettre l’agent du service public au cœur de la réforme, de le valoriser, de lui redonner la fierté de sa fonction et de son utilité.

Lean 6 Sigma revalorise l’agent en lui donnant le pouvoir d’influencer l’organisation de l’État, les outils pour mener à bien les changements afin qu’il ne les subisse plus mais qu’il en soit l’acteur. C’est l’agent lui-même qui identifiera les leviers d’amélioration possible car c’est lui qui perçoit le mieux ce qui n’est plus suffisamment utile pour les usagers et ce qu’il est au contraire indispensable d’améliorer.

C’est donc cette méthode qui va redonner du sens aux métiers des fonctionnaires !

 

 

Comment faire mieux à un moindre coût ?

 

Lean 6 Sigma répond à cette question.

Parce qu’il est basé sur l’écoute, l’observation, les débats et les engagements de tous les participants du processus de rénovation de la fonction publique.

Parce que c’est une méthode de changement itérative qui donne des résultats rapides sans créer de rupture. Le changement est amorcé et conduit par les agents eux-mêmes.

Lean 6 Sigma permet de valoriser chaque agent, sans tenir compte ni de son grade ni de sa catégorie parce que chacun devient acteur de l’amélioration générale. La communication est privilégiée et la Direction Générale impliquée tout au long du déploiement du Lean 6 Sigma.

 

Quoi de mieux pour atteindre les objectifs de la réforme de l’Etat ?

 

 

 

Lean 6 Sigma, est-il transposable au Secteur Public ?

 

En théorie, la méthode Lean 6 Sigma parait être idéale pour atteindre les objectifs de la réforme de l’Etat mais en pratique, plusieurs interrogations restent à éclaircir : 

 

Lean 6 Sigma est devenu une méthode d’optimisation leader dans l’industrie ; dans l’état de l’art, peut-elle être appliquée au secteur public ?

 

Ne serait-il pas nécessaire d’adapter les outils de cette méthode au modèle du secteur public français, voire réinventer une démarche Lean Secteur Public qui s’aligne sur les enjeux des politiques publiques définis par la RGPP ?

 

Peut-on considérer l’usager comme un client et voir les services publics avec « les yeux du client » comme le prône Lean 6 Sigma ?

 

[2] « Rapport de la Commission pour la libération de la croissance française sous la présidence de Jacques Attali », La Documentation française, 2008, http://www.eulalie.net/documents/rapport%20Attali.pdf.

[6] James Womack, Daniel T. Jones, Système Lean, Pearson Education, 2009.

Michael L. George, Lean Six Sigma pour les services. Maxima, 2005.

Michael George, D. Rowlands, Kastle, Qu’est-ce que le Lean Six Sigma, Maxima, 2008.

http://www.lean.org/Community/Registered/SuccessStories.cfm; http://www.learnleanblog.com/


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Ouvrages Lean Six Sigma: Mieux comprendre le Lean Six Sigma appliqué aux services!

16 janvier 2009

 

Lean et Six Sigma sont toutes deux des méthodologies qui visent à améliorer la qualité et l’efficacité des processus. La combinaison de ces deux méthodologies répond au besoin de maîtriser la complexité dans l’entreprise tout en réduisant les coûts.leansixsigmapourlesservices

La plupart des ouvrages traitent du Lean Six Sigma en milieu industriel mais cette méthode a fait ses preuves dans le secteur tertiaire. « Lean Six Sigma pour les services » de Michael L George aborde Lean Six Sigma appliquée aux services et transactions ou « Comment réduire les coûts en évitant les procédures inutiles et améliorer la rapidité des prestations de service ? »

 

Ce livre explique efficacement comment et pourquoi Lean et Six Sigma sont complémentaires et démontre que ces  méthodologies, une fois correctement combinées, maximisent  la valeur dans l’entreprise en améliorant les processus, la qualité, et la satisfaction client.

 

L’ouvrage fournit une vue d’ensemble de la façon d’appliquer Lean Six sigma aux services par une explication des techniques et des outils puis des études de cas réels et des retours d’expériences.

 

Au sommaire :

Utiliser Lean Six Sigma pour créer un avantage concurrentiel dans les services

o        Le retour sur investissement de Lean Six Sigma dans les services

o        Aller plus vite pour mieux faire

o        Voir les services avec les yeux du client

o        Mettre en œuvre une stratégie d’entreprise avec Lean Six Sigma

o        La valeur de la maîtrise de la complexité

Mise en œuvre de Lean Six Sigma dans les services

o        1ere phase : l’évaluation préliminaire

o        2e phase : l’implication (créer l’élan)

o        3e phase : mobilisation

o        4e phase : performance et contrôle

Améliorer les services

o        Les défis inhérents aux processus de services

o        Utiliser le modèle DMAAC pour améliorer les processus de services

o        Les tout premiers projets de services

o        Elever les enjeux d’amélioration des processus de services

o        Concevoir des services du plus haut niveau

 

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« The Lean Six Sigma Pocket Toolbook » de Michael L. George, John Maxey et David T.  Rowlands constitue un complément idéal à l’ouvrage « Lean Six Sigma pour les services ». Ce livre est un résumé   de tous les outils connus à ce jour en amélioration continue. Bien que le sous-titre suggère un guide de référence rapide, il y a assez de substance surtout pour un public déjà familier avec les concepts qualité de base. Tous les outils principaux du Lean Six sigma y sont exposés avec des diagrammes, des graphiques,    et d’autres figures afin de donner aux lecteurs une vision complète et pratique  de chaque outil.


La nécessité d’une cartographie des services publics

13 janvier 2009

 

Les services rendus au public sont très nombreux et très variés. Nous avons tous besoin de ces services au quotidien : transport collectifs, services postaux, soins hospitaliers etc.

Le site Internet http://www.service-public.fr/  nous propose une vitrine exhaustive des services publics auxquels nous pouvons prétendre en tant qu’usagers. Pour en repérer un au plus vite, trois grandes entrées ont été créées pour les usagers : « Particuliers », « Professionnels» (PME & Indépendants) et « Citoyens » (Vie Publique).
La première rubrique, « Particuliers », référence les grands événements qui font partis de la vie de chacun ; la deuxième rubrique, «Professionnels », explique les démarches à suivre pour les Entreprises ; la troisième rubrique, « Vie Publique », nous informe sur les actualités de l’État et la vie citoyenne (donc la vie en société).
Certes, le site est très riche en informations et permet de s’orienter mais il se limite au front office des services publics. Cette représentation « en tiroir » ne permet pas d’avoir une vue générale et bien structurée de tous les services qui peuvent être proposés.

Prenons un exemple : la naissance d’un enfant.

Selon le Code civil français (art. 55, voir http://www.legifrance.gouv.fr), la naissance doit pouvoir être prouvée par une déclaration de naissance délivrée par un « officier d’état civil » de la mairie du lieu de l’accouchement, et dans les trois jours.
Aujourd’hui, de plus de plus de maternités proposent un service d’Etat civil qui fait l’inscription de l’enfant à l’hôpital. Cependant, toutes ne le font pas ! Les parents sont donc obligés de se rendre à la mairie à laquelle ils sont rattachés, avec les justificatifs fournis par la maternité.
Cette déclaration de la naissance pourrait donc être faite à la maternité puisque c’est elle qui fourni les justificatifs de la naissance, à condition bien sûr de bien mettre en place de façon universelle cette procédure et de ne pas occasionner de surcroît de travail trop important aux services administratifs des hôpitaux.

Deuxième exemple : l’obtention d’un titre de séjour pour un étudiant étranger en France.

Pour pouvoir s’inscrire à l’Université, il faut présenter un titre de séjour en cours de validité. Mais, pour obtenir un titre de séjour, il faut présenter à la préfecture une inscription définitive à l’Université ainsi que la carte d’étudiant. Un étudiant étranger doit donc retourner plusieurs fois à la préfecture avec une « préinscription » à son Université et un dossier de divers justificatifs pour obtenir le « récépissé de la demande de titre de séjour » ! Ensuite il doit présenter le tout à l’Université afin d’obtenir son inscription et ramener ce document à la préfecture (plusieurs heures d’attente à chaque fois dans la file, malgré la prise de rendez-vous). Ce même étudiant s’il peut prétendre à l’Aide d’Allocation Familiale, doit fournir ces mêmes justificatifs à la CAF…
Il faut savoir que certains établissements d’enseignement supérieur proposent un service « Vie étudiante » qui prend en charge la demande de renouvèlement des cartes de séjours des étudiants étrangers inscrits à ces mêmes établissements. La procédure est simplifiée pour ces étudiants : fini les déplacements et les prises de rendez-vous ! La préfecture de son côté n’a plus à subir le bal incessant des étudiants ! Pourquoi donc ne pas généraliser cette procédure à tous les établissements d’enseignement supérieur ?

Nous voyons bien que les démarches pour obtenir un document sont souvent redondantes, prennent beaucoup de temps et d’énergie, tant pour les usagers que pour les agents des services publics.
Nous sommes convaincus que les démarches pourraient être plus simples, clarifiées et surtout traités informatiquement afin d’êtres consultables par toutes les administrations à partir d’une base de donnée commune. Cela est réalisable !

Au regard de ces exemples, il nous semble nécessaire de cartographier précisément les services publics. Cette cartographie nous permettra d’avoir une image du secteur public dans son ensemble et de percevoir les interactions possibles entre ses services, les procédures à mettre en place, des acteurs qui doivent êtres connectés, et d’identifier tout ce qui a été fait à ce jour dans le cadre de la réforme de l’Etat (dématérialisation des procédures, rapprochement entre les administrations, réorganisation territoriale…).

Une telle cartographie nous permettra de connaître le back office des services publics, les démarches administratives et les processus associés.

Grâce à cette modélisation nous identifierons plus facilement les opportunités d’amélioration. Nous verrons plus clairement ce qu’il reste à dématérialiser, ce que nous pouvons mutualiser et ce que nous devons réorganiser. Ainsi, il sera plus aisé de trouver et d’éliminer les démarches redondantes, les interconnections inutiles et les procédures lourdes qui n’apportent pas de valeur particulière.